我们都有过这样的经历：坐在办公室里盯着电脑屏幕，心思却早已飞到了别的地方，只等着下午5点下班的那一刻。在知识型员工时代，让员工老老实实坐在办公桌前并不是件难事。相反， 让他们积极参与工作并从中受到启发，进而提升敬业精神，才是真正的难题。人才是企业最重要的财富，但是，如何培养和留住人才却是难以捉摸和把握的。才是企业最重要的资产。同时，如何提升和留住人才也是难以琢磨和把握的。

中欧国际工商学院管理学教授蒋凤桐最新的一项研究探讨了人力资源经理如何促进知识型员工的敬业精神。这不仅限于是否为员工提供办公室福利或灵活的工作时间，而是与更难以捉摸的企业文化有关。

蒋教授指出，许多情况下，知识型员工不仅仅由经济因素驱动，他们更寻求归属感，希望与公司建立紧密的联系。

“这与社会交换理论有很大关系，并且这个过程必须是相互的。 简单来说，当我们友善地对待他人时，我们会希望他们对我们也是如此。 因此，就公司而言，当员工为公司做出贡献时，他们同样希望公司能够作出相应的回应。”

她解释道，让人力资源经理了解到员工对企业的期望或需求是十分重要的。当公司能够满足员工的心理期望，员工对组织必会给予相应的回报，这就是人力资源管理中常提到的一个概念——心理契约。

但是，组织该如何履行这种不成文的契约呢？到底怎样才能建立合适的心理契约？这些问题的关键在于企业的价值观、信念和规范是否与员工的心理期望相匹配，而这些因素通常都体现在公司的组织文化中。

一家公司的组织文化反映在其集体价值观、信念和对未来发展的理念中，并且为员工内心形成潜在的心理契约奠定了基础，从而驱使员工产生相应的行为和态度。对于中国员工来说尤为如此，因为中国文化强调集体主义和互惠，大大增强了社会交换理论在中国环境下的应用。

该研究调查了640名来自科技公司的中国员工，将其组织文化的四个方面作为指标，结果显示，参与度和一致性促进组织内部的整合，适应性和使命感促进员工对组织外部的适应。

蒋教授表示，展现公司的文化并确保员工的价值观与之保持一致，是人力资源经理可以努力的两个方向。

更重要的是，管理者应该将组织文化放入招聘的考量标准中，而不是在聘用后才开始培养。在招聘过程的早期，公司就应确保候选人符合或能够适应组织文化。招聘经理不应仅仅根据候选人在简历上描述的资格和经验来考量他们，而应同时考虑候选人在个人价值观方面和组织文化是否吻合。招聘与组织具有一致兴趣和价值观的候选人，员工的心理契约则更容易达成，并能确保组织与员工之间更有效地进行沟通，促进组织文化发展。长远来看，人力资源经理需要考虑保留员工档案，包括反映他们价值观特征的其他资料，用作后期数据分析。

人力资源经理还可以通过有效沟通和传达组织文化来管理员工的期望，确保他们与组织的期望保持一致。与员工就组织文化进行开放式交流，增进他们对公司目标和使命的理解，对于新员工和初级员工尤其重要，因为他们还不太熟悉公司的价值观和目标。

“这些措施也将有助于降低员工的流失率。”蒋教授补充说。

该研究的另一项有趣发现是，公司的使命更容易对长期雇员的心理契约产生影响。原因在于，长期雇员对组织使命和长期目标已经有足够深入的了解，因此对组织有更多的心理投资。对于已经在组织中工作较长时间并且了解其文化的员工而言，通过不断让他们参与公司内部政策的制定和指导，可以更好地维持他们的情感承诺。

“参与是关键，但要注意任何政策都应该与组织文化保持一致。”她说。

另一方面，对在组织工作时间较短的雇员，则提高其适应性来建立和履行心理契约，可以更好地培养他们的敬业精神。人力资源经理可以利用这一特点专注于职业培训。例如，通过关注技能和能力的发展，来來帮助员工应对新的挑战和变化。这对节奏快和竞争激烈的行业（如高科技行业）的员工来说尤其适用。

最后，人力资源经理还应意识到，维护心理契约是一个需要不断改进的持续过程。它不是一个可见、可比较的外在硬性指标，而是一个需要仔细监测和解读的内部过程。如果维护得不好，则会与组织的初衷背道而驰。人力资源经理应该意识到维护心理契约应该是一个需要不断改进的持续过程。它不是一个外部衡量绩效的显著指标。相反，它是一个需要仔细监测和解读，并且稍有不慎就会引起问题的内部指标。

“人力资源需要管理员工的期望，这个概念可能有点模糊，需要付出足够多的时间和精力才能理解，而且你很难一次就成功。其中的风险在于，任何违反契约的行为都会降低员工的工作投入度及敬业精神。”蒋教授说道。